金牛型经营单位的特征是业务企业增长率(金牛型业务的特征)
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1。金牛类战略业务单位之寓意是什么?2。2、牛类战略业务单位是()3。怎样确定公共部门决策时采用定性还是定量方法?4。管理学中决策的定性方法是什么?5。金牛类战略业务单位之寓意是什么?6。金牛基金公司有哪些
金牛类战略业务单位之寓意是什么?
金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的商场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的。因为市场增长率低，企业不必大量投资，并且也由于该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的。企业金牛类业务带来的收益，可用以支付当前营销管理活动各式费用，可用以支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。假如企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，由于维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收益。企业仅有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。由于假如这个金牛的商场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回来加强这个金牛以维持其市场领路人地位；假如企业把这个金牛所收回的都用以支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。1．波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公司，在二十世纪六十年代初期，首创和推广了“市场增长率—相对市场份额矩阵”剖析方法，用以分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。因为该方法构造了一个四象限的剖析矩阵，也称为波士顿矩阵法，或简称为BCG法矩阵图中的纵坐标代表销售增长率，预示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，预示企业各战略业务单位的商场占有率与同行业最大竞争角逐者的商场占有率之比。假如企业的战略业务单位的相对市场占有率为0。4，这便是说，其市场占有率为市场上领路人者市场占有率的40%；假如企业的战略业务单位的相对市场占有率为2、0，这便是说，企业的战略业务单位是同行业最大竞争角逐者的商场占有率的2倍。假设以1为分界线，1以上为高相对市场占有率；1以下为低相对市场占有率。矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的具体位置是由战略业务单位的商场增长率和相对市场占有率所确定的；图中每个圆圈预示一个战略业务单位，圆圈的大小预示每项业务单位销售额的多少。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4种不一样类型的业务：（一）问题类（Question marks）。这类业务的特征是具有较高的商场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大都业务都是从问题类开始。这类业务的存在具有两种原因：一是这类业务的商场需求发展很快，而企业在这几个业务上，过去的投资额较少，因而市场份额小；二是可能企业经营的这类业务较之竞争角逐对手一样的业务来说，缺乏竞争角逐优势。所以问题类业务假如要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的商场需要和赶超市场领路人者。问题是假如企业在这几个业务上继续加大投资，而最终不能使企业获得一个有益的市场竞争角逐地位，将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。所以企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资，或者及时从“问题”中摆脱出来，丢弃这类业务。从（图2—2）可以看出企业有3个问题类业务，这类业务可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问题类业务，不如集中力量用于其中一两个业务，这样经营效益可能会高一些。（二）明星类(Stars)。一个企业假如问题类业务经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有相当高的市场需求，因而具有较高的商场增长率。不过这类业务需要企业投入大量的来维持市场增长率和击退竞争角逐者各式进攻。所以明星类业务往往是消耗者而非生产者；随着市场增长速度放慢，这类业务有可可以成为企业未来的金牛类，成为企业的高赢利业务项目。一个企业假如没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲，必须十分注意和提防 。（三）金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的商场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的。因为市场增长率低，企业不必大量投资，并且也由于该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的。企业金牛类业务带来的收益，可用以支付当前营销管理活动各式费用，可用以支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。假如企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，由于维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收益。从（图2—2）看，企业仅有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。由于假如这个金牛的商场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回来加强这个金牛以维持其市场领路人地位；假如企业把这个金牛所收回的都用以支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。（四）狗类(Dogs)。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般而讲。它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务或许是进入了市场衰退期的业务，或者是企业在经营上不成功的业务，或者是这类业务不具备和竞争角逐对手竞争角逐的实力。狗类业务的存在务必要有足够的理由，如市场增长率有可能回升、有可能重新成为领路人者等。假如仅仅是出于某种感情上的原因，就应做决定丢弃这类业务，特别是狗类业务太多时，必须坚决地加以清理。从图2—2看，企业有两个狗类业务，这样的状况显然不妙。http://www。sxftc。edu。cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122、htm
2、牛类战略业务单位是()
A， 牛类的经营单位的特点是市场占有率较高，而市场增长率较低。较高的商场占有率为企业带来较多的利润和，而较低的商场增长率需要较少的资金。金牛经营单位所产生的大量可以满足企业的经营需要
怎样确定公共部门决策时采用定性还是定量方法?
决策方法主要有定性决策方法、定量决策方法、计算机模拟和决策模拟演练。(1)定性决策方法①集体决策方法a．脑袋风暴法脑袋风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原那么是：各自发表本人的意见，对别人的意见不作评论；建议不必慎重考虑，愈多就愈好；鼓励单独思考、奇思妙想；可以补充完善已有的意见。脑袋风暴法的特征是：针对解决的问题，相关专业人士或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。时间一般在1～2小时，参与者以5～6人为宜。b．名义小组技术在集体决策中，假如我们对问题性质的了解程度有很大差别，或相互彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题有关的信息。小组成员各自先不通气，单独地思考，提出决策提示，并尽可能详细地将自己提出来的备选方案写成文字资料。紧接着召集会议，让小组成员陈述本人的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的建议，提交管理者作为决策参考。c．德尔菲技术德尔菲技术是兰德公司提出来的，用于听取专业人士对某一问题的建议。运用这一方法的步骤是：依据问题的特征，选择和邀约做过相关研究或有相关经验的专业人士。将与问题相关的信息分别提供给专业人士，请他们各自单独发表自已的建议，并写成书面材料。管理者收集并综合专业人士们的建议后，将综合意见反馈给各位专业人士，请他们再次发表意见。假如分歧很大，可以开会集中讨论；要不然，管理者分头与专业人士联络。如此反复数次，最后形成代表专业人士组意见的方案。②有关活动方向的决策方法管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可以采用下列的经营单位组合剖析法和条文指导矩阵法。a．经营单位组合剖析法经营单位组合剖析法是由波士顿咨询公司提出的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争角逐地位和业务增长率两个维度。相对竞争角逐地位经常展现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，作用与影响投资的回收期限。企业经营业务的状况被分成四种类型：“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只可以带来很少的和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至丢弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有或许是企业刚开发的很有前途的范畴。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自己一身难以筹措。企业面临的抉择是向该业务投入必要的资金，来提升市场份额，使其向“明星”型转变；假如判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时丢弃该范畴。“金牛”型经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特征是市场占有率和业务增长率都较高，代表了最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。b．条文指导矩阵条文指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争角逐能力两个维度剖析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式预示。(2)定量决策方法①确定型决策方法确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各式参数是确定的。确定型决策是很容易求解的问题。实际中有很多问题固然不是严格确定型的。但假如主要因素是确定的，也可以暂且忽视不确定因素，简化为确定型决策问题。确定性决策方法有线性规划等。线性规划是最基本也是最常用的一种数学规划。求解线性规划的单纯形方法的基本原理是苏联学者康托洛维奇于1939年奠定的。1947年丹捷格提出了解线性规划问题的单纯形方法。通过剖析与建模，运用计算机技术模型求解。②不确定型决策方法决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量连概率分布也不晓得，这类决策问题被叫作不确定型决策。常用的解决不确定型决策问题的方式方法有以下三种：a．小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最糟糕的情况。决策时，对各式方案都按它带来的最低收益考虑，紧接着比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。b．大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最有利的情况。决策时，对各式方案都按它带来的最高收益考虑，紧接着比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。c．最小最大后悔值法：决策者在挑选了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会给自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值决策方法。③风险型决策方法决策问题涉及的条件中有些是随机因素，固然不是确定型的，但知道它们的概率分布，这类决策被叫作风险型决策。(3)计算机模拟决策方法计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机流程或软件实现的。由于Excel里提供的函数足够一般模拟之用。通过输入基本参数，模拟第1次决策，模拟数次决策，利用模拟运算表进行剖析为该风险决策问题提供更加的多决策信息。(4)决策模拟演练企业竞争角逐模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争角逐环境，供模拟参与者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用。在进行竞争角逐模拟时要把学员分成多个小组，每组代表一个企业，企业的初始规模相同，生产几类一样的产品，在国内外几个市场上销售。参赛者分别担任企业的部门经理和总经理，在模拟的商场环境里展开竞争角逐。模拟按期进行，一般预设几期决策，参赛者再进行多期决策。各公司要制定本人的战略目标，进而制定本期的生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理等决策，并在规定时间内按要求输入计算机。软件依据各公司的决策，根据模拟的商场需求决定各公司的销售量，并报告各公司的经营状况，包括市场供求、流等指标。各公司还不错获得其他公司的部分公共信息，如定价、市场占有率等。公司得到模拟结果后，需要剖析自己和竞争角逐对手的状况，适当调整策略，做出下一期的决策，直到模拟结束。在每期模拟终结时，软件会依照企业经营指标对各公司进行排序。在整个模拟结束后，软件会评出竞争角逐模拟的优胜者。各个企业要对模拟进行汇总，从本人的决策过程中汇总有利的经验和教训，学习其他企业的经验。
管理学中决策的定性方法是什么?
决策方法主要有定性决策方法、定量决策方法、计算机模拟和决策模拟演练。 (1)定性决策方法 ①集体决策方法 a．脑袋风暴法 脑袋风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原那么是：各自发表本人的意见，对别人的意见不作评论；建议不必慎重考虑，愈多就愈好；鼓励单独思考、奇思妙想；可以补充完善已有的意见。 脑袋风暴法的特征是：针对解决的问题，相关专业人士或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。时间一般在1～2小时，参与者以5～6人为宜。 b．名义小组技术 在集体决策中，假如我们对问题性质的了解程度有很大差别，或相互彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题有关的信息。小组成员各自先不通气，单独地思考，提出决策提示，并尽可能详细地将自己提出来的备选方案写成文字资料。紧接着召集会议，让小组成员陈述本人的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的建议，提交管理者作为决策参考。c．德尔菲技术 德尔菲技术是兰德公司提出来的，用于听取专业人士对某一问题的建议。运用这一方法的步骤是：依据问题的特征，选择和邀约做过相关研究或有相关经验的专业人士。将与问题相关的信息分别提供给专业人士，请他们各自单独发表自已的建议，并写成书面材料。管理者收集并综合专业人士们的建议后，将综合意见反馈给各位专业人士，请他们再次发表意见。假如分歧很大，可以开会集中讨论；要不然，管理者分头与专业人士联络。如此反复数次，最后形成代表专业人士组意见的方案。 ②有关活动方向的决策方法 管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可以采用下列的经营单位组合剖析法和条文指导矩阵法。 a．经营单位组合剖析法 经营单位组合剖析法是由波士顿咨询公司提出的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争角逐地位和业务增长率两个维度。相对竞争角逐地位经常展现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，作用与影响投资的回收期限。 企业经营业务的状况被分成四种类型：“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只可以带来很少的和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至丢弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有或许是企业刚开发的很有前途的范畴。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自己一身难以筹措。企业面临的抉择是向该业务投入必要的资金，来提升市场份额，使其向“明星”型转变；假如判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时丢弃该范畴。“金牛”型经营单位的特征是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量可以满足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特征是市场占有率和业务增长率都较高，代表了最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 b．条文指导矩阵 条文指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争角逐能力两个维度剖析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式预示。 (2)定量决策方法 ①确定型决策方法 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各式参数是确定的。确定型决策是很容易求解的问题。实际中有很多问题固然不是严格确定型的。但假如主要因素是确定的，也可以暂且忽视不确定因素，简化为确定型决策问题。 确定性决策方法有线性规划等。线性规划是最基本也是最常用的一种数学规划。求解线性规划的单纯形方法的基本原理是苏联学者康托洛维奇于1939年奠定的。1947年丹捷格提出了解线性规划问题的单纯形方法。通过剖析与建模，运用计算机技术模型求解。 ②不确定型决策方法 决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量连概率分布也不晓得，这类决策问题被叫作不确定型决策。 常用的解决不确定型决策问题的方式方法有以下三种：a．小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最糟糕的情况。决策时，对各式方案都按它带来的最低收益考虑，紧接着比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。b．大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最有利的情况。决策时，对各式方案都按它带来的最高收益考虑，紧接着比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取大法。c．最小最大后悔值法：决策者在挑选了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会给自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值决策方法。 ③风险型决策方法 决策问题涉及的条件中有些是随机因素，固然不是确定型的，但知道它们的概率分布，这类决策被叫作风险型决策。 (3)计算机模拟决策方法 计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机流程或软件实现的。由于Excel里提供的函数足够一般模拟之用。通过输入基本参数，模拟第1次决策，模拟数次决策，利用模拟运算表进行剖析为该风险决策问题提供更加的多决策信息。 (4)决策模拟演练 企业竞争角逐模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争角逐环境，供模拟参与者进行经营决策的练习，适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用。 在进行竞争角逐模拟时要把学员分成多个小组，每组代表一个企业，企业的初始规模相同，生产几类一样的产品，在国内外几个市场上销售。参赛者分别担任企业的部门经理和总经理，在模拟的商场环境里展开竞争角逐。模拟按期进行，一般预设几期决策，参赛者再进行多期决策。各公司要制定本人的战略目标，进而制定本期的生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理等决策，并在规定时间内按要求输入计算机。软件依据各公司的决策，根据模拟的商场需求决定各公司的销售量，并报告各公司的经营状况，包括市场供求、流等指标。各公司还不错获得其他公司的部分公共信息，如定价、市场占有率等。公司得到模拟结果后，需要剖析自己和竞争角逐对手的状况，适当调整策略，做出下一期的决策，直到模拟结束。在每期模拟终结时，软件会依照企业经营指标对各公司进行排序。在整个模拟结束后，软件会评出竞争角逐模拟的优胜者。各个企业要对模拟进行汇总，从本人的决策过程中汇总有利的经验和教训，学习其他企业的经验。
金牛类战略业务单位之寓意是什么?
金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的商场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的。因为市场增长率低，企业不必大量投资，并且也由于该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的。企业金牛类业务带来的收益，可用以支付当前营销管理活动各式费用，可用以支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。假如企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，由于维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收益。企业仅有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。由于假如这个金牛的商场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回来加强这个金牛以维持其市场领路人地位；假如企业把这个金牛所收回的都用以支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。1．波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公司，在二十世纪六十年代初期，首创和推广了“市场增长率—相对市场份额矩阵”剖析方法，用以分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。因为该方法构造了一个四象限的剖析矩阵，也称为波士顿矩阵法，或简称为BCG法矩阵图中的纵坐标代表销售增长率，预示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，预示企业各战略业务单位的商场占有率与同行业最大竞争角逐者的商场占有率之比。假如企业的战略业务单位的相对市场占有率为0。4，这便是说，其市场占有率为市场上领路人者市场占有率的40%；假如企业的战略业务单位的相对市场占有率为2、0，这便是说，企业的战略业务单位是同行业最大竞争角逐者的商场占有率的2倍。假设以1为分界线，1以上为高相对市场占有率；1以下为低相对市场占有率。矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的具体位置是由战略业务单位的商场增长率和相对市场占有率所确定的；图中每个圆圈预示一个战略业务单位，圆圈的大小预示每项业务单位销售额的多少。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4种不一样类型的业务：（一）问题类（Question marks）。这类业务的特征是具有较高的商场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大都业务都是从问题类开始。这类业务的存在具有两种原因：一是这类业务的商场需求发展很快，而企业在这几个业务上，过去的投资额较少，因而市场份额小；二是可能企业经营的这类业务较之竞争角逐对手一样的业务来说，缺乏竞争角逐优势。所以问题类业务假如要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的商场需要和赶超市场领路人者。问题是假如企业在这几个业务上继续加大投资，而最终不能使企业获得一个有益的市场竞争角逐地位，将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。所以企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资，或者及时从“问题”中摆脱出来，丢弃这类业务。从（图2—2）可以看出企业有3个问题类业务，这类业务可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问题类业务，不如集中力量用于其中一两个业务，这样经营效益可能会高一些。（二）明星类(Stars)。一个企业假如问题类业务经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有相当高的市场需求，因而具有较高的商场增长率。不过这类业务需要企业投入大量的来维持市场增长率和击退竞争角逐者各式进攻。所以明星类业务往往是消耗者而非生产者；随着市场增长速度放慢，这类业务有可可以成为企业未来的金牛类，成为企业的高赢利业务项目。一个企业假如没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲，必须十分注意和提防 。（三）金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的商场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的。因为市场增长率低，企业不必大量投资，并且也由于该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的。企业金牛类业务带来的收益，可用以支付当前营销管理活动各式费用，可用以支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。假如企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，由于维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收益。从（图2—2）看，企业仅有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。由于假如这个金牛的商场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回来加强这个金牛以维持其市场领路人地位；假如企业把这个金牛所收回的都用以支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。（四）狗类(Dogs)。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般而讲。它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务或许是进入了市场衰退期的业务，或者是企业在经营上不成功的业务，或者是这类业务不具备和竞争角逐对手竞争角逐的实力。狗类业务的存在务必要有足够的理由，如市场增长率有可能回升、有可能重新成为领路人者等。假如仅仅是出于某种感情上的原因，就应做决定丢弃这类业务，特别是狗类业务太多时，必须坚决地加以清理。从图2—2看，企业有两个狗类业务，这样的状况显然不妙。http://www。sxftc。edu。cn/course/school/scyx/My%20Web%20Sites000/index122、htm
金牛基金公司有哪些
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